1. 가족과 혁신의 시간을 함께 살린 기업 '머크(Merck KGaA)'
독일의 과학기술 기업 머크(Merck KGaA)의 역사는 1668년으로 거슬러 올라간다. 프리드리히 야코프 메르크가 다름슈타트의 엥겔 약국을 인수하면서 시작된 기업이다. 이후 창업가문은 13세대에 걸쳐 기업의 소유와 정체성을 이어 왔다.
그러나 머크를 오래된 약국의 후예로만 설명하는 것은 충분하지 않다. 이 기업은 약국에서 제약과 화학으로, 다시 생명과학·헬스케어·전자 분야를 아우르는 과학기술 기업으로 자신을 계속 바꾸어 왔다. 오래된 이름을 지키면서 새로운 과학과 기술을 받아들이고, 가족의 장기적인 소유와 전문경영을 조화시켜 온 것이다.
이 글에서 다루는 머크는 독일 다름슈타트에 본사를 둔 머크(Merck KGaA)다. 미국의 제약기업 머크앤드컴퍼니(Merck & Co.)와는 서로 독립된 별개의 기업이다.
머크는 세계에서 가장 오래된 제약·화학 분야 기업 가운데 하나다. 그러나 오래된 이름은 과거의 성공을 증명할 수 있어도 오늘의 생명력까지 보장하지는 않는다. 제약과 화학의 세계에서는 새로운 질병과 치료법이 등장하고 과학의 지식과 생산기술이 끊임없이 바뀐다.
한때 탁월했던 제품과 방식도 새로운 연구 앞에서는 빠르게 낡을 수 있다. 이 분야에서 오래 살아남으려면 축적된 전문성을 유지하면서도 새로운 과학과 기술을 계속 받아들여야 한다. 머크의 역사는 바로 그 변화의 기록이다.
작은 약국에서 출발한 기업은 의약품과 화학 제품의 생산으로 사업을 넓혔고, 산업화와 국제화를 거치며 연구개발 중심의 기업으로 성장했다. 오늘날에는 생명과학·헬스케어·전자라는 세 사업영역에서 활동하는 과학기술 기업으로 자리 잡았다.
기업은 과거의 사업을 그대로 보존해서 오래가는 것이 아니다. 머크가 물려 온 것은 약국이라는 사업형태만이 아니라, 사람의 생명과 삶에 영향을 주는 제품을 만들 때 요구되는 정확성과 책임, 과학을 통해 새로운 문제를 해결하려는 태도였다. 시대가 바뀌면서 그 태도는 의약품과 실험기술, 생명과학의 도구와 전자소재라는 새로운 모습으로 나타났다.
2. 같은 이름으로 다른 시대를 살아가다
머크의 긴 시간도 끊김 없는 성장으로만 이어진 것은 아니다. 제1차 세계대전 중인 1917년, 미국 정부는 머크의 미국 회사를 적성국 자산으로 몰수했다. 그 회사는 이후 다름슈타트의 머크와 완전히 분리되어 별개의 기업이 되었고, 가문은 중요한 해외 사업기반과 북미에서의 이름 사용에 제약을 안은 채 국제사업을 다시 세워야 했다.
머크는 사라진 과거를 그대로 되찾는 대신 남아 있던 과학적 전문성과 장기 소유의 기반 위에서 연구와 시장을 다시 넓혀 갔다. 오늘날 미국과 캐나다에서 생명과학·헬스케어·전자 사업에 서로 다른 명칭을 사용하는 까닭에도 이 단절의 역사가 남아 있다.
이 경험은 기업의 정체성이 특정 시장이나 상표에만 머물지 않으며, 축적된 역량을 새로운 환경에 맞게 활용하는 능력이 중요하다는 사실을 보여 준다.
오늘날 머크의 생명과학·헬스케어·전자 부문은 서로 다른 시장을 향하지만, 축적된 과학적 전문성을 통해 사람의 건강과 삶, 산업의 발전에 기여한다는 방향 아래 놓여 있다. 생명과학 부문은 연구와 의약품 생산에 필요한 기술과 서비스를 제공하고, 헬스케어 부문은 새로운 의약품과 치료방법을 개발하며, 전자 부문은 반도체와 디스플레이 등 디지털 기술에 필요한 소재와 솔루션을 다룬다.
약국과 전자소재는 서로 다른 사업처럼 보이지만, 과학적 전문성을 활용해 새로운 문제를 해결한다는 공통점이 있다. 머크에서 전통은 혁신을 제한하는 울타리가 아니라 장기간의 연구와 투자를 가능하게 하는 소유의 기반이었다.
과학기술 기업의 혁신에는 긴 시간이 필요하다. 새로운 의약품과 치료법, 생명과학 기술과 전자소재를 개발하는 일은 짧은 기간 안에 성공 여부가 결정되지 않는다. 많은 연구는 기대한 결과에 이르지 못한다. 긴 시간과 자본을 들이고도 실패할 수 있으며, 성공한 기술도 시장과 사회에서 가치를 인정받기까지 오랜 시간이 걸린다.
이러한 불확실성 속에서 연구개발을 지속하려면 단기 성과만으로 판단하지 않는 소유와 지배구조가 필요하다. 머크에서 가족의 장기적인 소유는 미래에 필요한 과학과 기술, 인재에 지속적으로 투자할 수 있는 기반이 됐다.
그러나 장기적 시선만으로 올바른 연구개발이 이루어지는 것은 아니다. 어떤 기술에 투자하고 어떤 연구를 중단할 것인지는 깊은 전문성을 요구한다. 장기적이라는 이유로 가능성이 약한 사업을 끝없이 붙드는 것도 책임 있는 경영은 아니다. 그래서 긴 시간에는 전문적인 판단이 함께 필요하다.
머크의 파트너위원회에 설치된 연구개발위원회는 생명과학·헬스케어·전자 부문의 연구 활동을 검토하며, 관련 경영진과 각 사업부문 책임자들이 회의에 참여하고 그 결과를 파트너위원회에 보고한다. 가문이 연구의 세부 내용을 직접 결정하는 것이 아니라, 전문경영진과 과학기술 전문가가 연구의 방향과 가능성을 판단하고 지배구조 안에서 다시 검토하는 것이다.
가족의 장기 소유는 연구개발에 필요한 시간을 제공하고, 전문경영진은 그 시간을 실제 기술과 제품으로 연결한다. 가족은 세대를 바라보고, 연구는 발견과 검증의 시간을 따르며, 시장은 현재의 성과를 요구한다. 머크는 이러한 서로 다른 요구를 지배구조 안에서 조화시키고 있다.
3. 70%와 30% 사이의 질서
머크의 고유성은 사업의 역사뿐 아니라 소유구조에서도 드러난다. 머크 가문은 최상위 모회사인 이머크(E. Merck KG)를 통해 상장회사 머크 자본의 약 70퍼센트를 보유하고, 나머지 약 30퍼센트는 외부 투자자에게 개방하고 있다.
2025년 말 기준 가문 측 지분은 70.274%이며, 나머지 29.726%가 시장에서 거래된다. 가문은 지배적 소유주로서 장기적인 영향력을 유지하고, 기업은 상장을 통해 외부자본과 시장의 평가, 공시와 투명성의 요구를 받아들인다.
이러한 구조에서 가문은 장기적인 소유와 책임을 유지하고, 상장기업은 외부주주의 권리와 회계·공시·감독의 기준을 받아들인다. 약 70퍼센트와 약 30퍼센트라는 숫자보다 중요한 것은 두 자본이 어떤 질서 속에서 공존하는가이다. 가족의 자본은 긴 시간을 제공하고, 시장의 자본은 기업이 자기 안에만 머물지 않도록 질문과 긴장을 제공한다. 장기성과 투명성이 함께 작동할 때 소유는 안정과 개방을 동시에 품을 수 있다.
4. 가족은 소유하고 전문가는 경영하다
머크를 가족이 모든 경영을 직접 담당하는 기업이라고 설명하는 것은 정확하지 않다. 가문은 소유와 핵심 지배구조의 중심을 유지하지만 실제 사업 운영은 전문경영진이 맡는다. 머크의 경영진은 지분을 보유하지 않은 무한책임사원으로 구성되며 회사의 전체 경영을 공동으로 책임한다.
이머크는 일상적인 사업 경영과 회사 대표에서는 제외되지만, 경영진을 임명하고 해임하며 주요 감독기구를 통해 경영진을 감독한다. 전략과 사업 운영, 재무와 위험관리, 준법과 조직의 실제 판단은 전문경영진의 몫이다.
가족이 모든 사업 결정을 직접 내리는 것도 아니고, 전문경영진에게 기업의 미래를 아무 조건 없이 맡기는 것도 아니다. 가족은 기업의 장기적인 방향과 지켜야 할 가치를 책임하고, 전문경영진은 과학과 기술, 시장과 조직의 복잡한 문제를 판단한다.
기업이 성장하면 한 사람이 모든 사업과 기술, 지역과 조직을 이해하고 통제하기 어려워진다. 더구나 머크처럼 생명과학·헬스케어·전자라는 고도의 전문성이 필요한 기업에서는 가족의 혈연만으로 필요한 경영역량을 계속 확보할 수 없다.
가족이 기업을 사랑한다는 사실과 가족이 모든 경영을 가장 잘할 수 있다는 판단은 서로 다른 문제다. 책임 있는 가족 소유자는 가문의 사람에게 자리를 주는 것과 적합한 전문가에게 권한을 맡기는 것 가운데 무엇이 기업과 가문의 이름을 더 오래 지키는지 판단해야 한다.
머크의 지배구조는 일반적인 주식회사보다 복합적이다. 상장회사인 머크에는 감독이사회와 감사위원회가 있고, 지배적 소유주인 이머크의 파트너위원회는 경영진의 선임과 해임, 감독과 중요한 거래의 승인에 관여한다. 2025년 말 기준 파트너위원회는 가문 측 인사와 외부 전문가를 포함한 9명으로 구성되었으며, 그 아래에 인사위원회, 재무위원회, 연구개발위원회가 설치되어 있다.
상장회사의 감독이사회와 감사위원회도 경영의 적법성과 적정성, 회계와 감사, 위험관리와 내부통제를 살핀다. 독일식 합자주식회사(KGaA)의 법적 특성상 감독이사회는 경영진의 임명과 해임을 직접 담당하지 않지만 경영의 적법성·적정성·효율성과 경제성을 감독하고, 감사위원회는 내부감사·위험관리·내부통제·준법과 지속가능성 관련 보고를 검토한다.
이 구조를 단순히 감독기구가 많다는 뜻으로 이해해서는 안 된다. 그 의미는 서로 다른 주체가 다른 자리에서 질문할 수 있다는 데 있다. 가문은 장기 소유자의 관점에서 기업의 방향과 경영진을 바라보고, 외부 전문가는 시장과 기술, 재무와 조직의 문제를 질문하며, 상장회사의 감독기구는 외부주주와 법적·공적 책임의 관점에서 경영을 감시한다. 전문경영진은 사업 운영을 책임하고 자신의 판단과 결과를 설명한다.
물론 위원회가 존재한다고 좋은 질문이 저절로 생기거나 필요한 견제가 언제나 작동하는 것은 아니다. 제도는 형식만으로 기업을 지키지 못한다. 책임 있는 사람이 정확한 정보를 가지고 정직하게 질문하며 불편한 사실도 드러낼 수 있을 때 살아 있는 질서가 된다.
그럼에도 머크의 구조가 주는 의미는 분명하다. 가문의 뜻과 전문경영의 판단, 상장회사의 책임을 한 사람이나 한 기구에 집중하지 않고 역할과 시선으로 나누어 놓았다는 점이다.
가족기업의 거버넌스는 가족을 경영에서 밀어내는 제도가 아니라 가족의 장기적 책임이 개인적 간섭으로 흐르지 않게 하고, 전문경영의 자율성이 소유와 책임에서 분리되지 않도록 하는 질서다. 좋은 지배구조는 각자의 권한과 책임이 적절하게 작동하도록 역할과 경계를 정하는 데 의미가 있다.
5. 책임 있는 소유자는 저절로 태어나지 않는다
정교한 지배구조도 그것을 이해하고 책임 있게 운용할 사람이 없다면 형식에 머문다. 소유권은 상속할 수 있지만 기업을 이해하고 중요한 의사결정을 내리는 능력까지 저절로 물려줄 수는 없다.
머크처럼 가족이 지배적 소유권을 유지하면서 전문경영진에게 실제 경영을 맡기는 기업에서는 가족주주의 역량이 더욱 중요하다. 전문경영진에게 무엇을 맡기고 어떤 문제를 질문하며, 대규모 투자와 사업재편을 어떤 기준으로 판단할 것인지 알아야 한다. 전문경영을 존중하는 것과 소유주의 책임을 포기하는 것은 다른 일이다.
머크 가문은 다음 세대를 단순한 재산상속인이 아니라 책임 있는 소유자로 교육해 왔다. 교육은 어린 세대가 기업과 가문의 관계를 이해하는 단계에서 시작해 연령과 역할에 따라 심화된다. 다음 세대는 회사의 사업영역과 전략·혁신뿐 아니라 가문의 역사와 헌장, 가족 지배구조와 소유자의 권리·책임을 함께 배운다. 가족위원회나 파트너위원회에서 역할을 맡으려는 구성원에게는 별도의 교육과 역량개발 기회가 제공된다.
교육의 목적은 모든 가족 구성원을 경영자로 만드는 데 있지 않다. 좋은 경영자를 선택하고 질문하며 기업의 장기적 건강을 판단할 수 있는 소유역량을 기르는 데 있다. 가문의 자녀가 회사에서 일하려 할 때에도 가족이라는 이유만으로 자리가 보장되지 않는다. 외부 기업에서 먼저 경력을 쌓고 엄격한 선발과정을 거쳐 역량과 적합성을 인정받아야 했다.
책임 있는 소유자는 혈연만으로 만들어지지 않는다. 기업을 이해하고 판단을 연습할 과정과 역할을 맡기 전 역량을 검증하는 기준이 필요하다. 머크에서 다음 세대 교육은 특정 후계자 한 사람을 최고경영자로 만드는 과정이 아니라, 가족 전체가 세대를 건너 기업의 좋은 주인으로 남도록 준비하는 과정이다.
6. 승계는 사람보다 구조를 건네는 일
다음 세대의 가족 구성원 모두가 경영자가 될 필요는 없다. 그러나 소유주로 남으려면 기업의 역사와 사업, 재무와 위험, 지배구조와 사회적 책임을 이해하고, 경영진에게 무엇을 맡기며 어떤 문제를 어떤 기준으로 판단할 것인지 배워야 한다. 전문경영진의 성과와 자율성을 존중하면서도 기업의 가치와 방향을 살피고, 가족의 필요와 기업의 필요가 충돌할 때 긴 시간을 지킬 절제도 가져야 한다.
머크의 구조는 후계자 선정의 질문도 바꾼다. 다음 최고경영자가 어느 가족 구성원인가보다 기업을 이끌 가장 적합한 전문성과 책임을 가진 사람이 누구인가를 묻게 한다. 가족에게 필요한 후계자는 기업을 직접 경영할 사람만이 아니다. 좋은 경영자를 선택하고 감독하며 장기 소유의 책임을 감당할 가족주주와 지배구조의 후계자도 필요하다.
이러한 승계는 눈에 잘 띄지 않는다. 대표이사의 성이 바뀌거나 가족 구성원이 전면에 등장하는 극적인 장면도 적다. 그러나 기업의 소유철학과 역할의 경계, 전문경영을 존중하는 태도와 감독의 책임, 새로운 혁신을 가능하게 하는 긴 시간을 세대에 건넨다는 점에서 오히려 더 깊은 승계일 수 있다.
승계가 특정 인물에게 경영권을 넘기는 데 그친다면 기업의 미래는 후계자 개인의 역량에 지나치게 의존할 수 있다. 반면 책임의 구조와 판단의 기준까지 물려준다면 경영자가 바뀌어도 기업은 안정적으로 새로운 시대를 맞을 수 있다.
머크가 물려 온 것은 하나의 약국이나 특정한 제품이 아니다. 가족의 장기적인 소유와 전문경영의 판단이 조화를 이루는 구조다. 가족기업의 승계는 반드시 한 사람에게서 다른 사람에게 경영권을 옮기는 일만을 뜻하지 않는다. 가족이 무엇을 계속 소유하고 책임질 것인지, 무엇을 전문가에게 맡기며 어떤 제도로 감독할 것인지를 다음 세대에 이어 가는 일도 중요한 승계다.
한 세대가 남겨야 할 가장 중요한 유산은 완성된 사업의 모습이 아닐 수 있다. 변화하는 시대에 맞춰 새로운 사람과 전문성을 받아들이면서도 기업의 정체성과 책임을 유지할 수 있는 구조가 더 중요한 유산일 것이다.
☞조병선 원장은?
독일 쾰른대학교에서 경제공법 전공으로 법학박사 학위를 취득했으며, IBK 기업은행 경제연구소장과 숭실대학교 벤처중소기업학과 교수 등을 역임했다. 한국중견기업연구원장을 지냈으며, 현재는 한국가족기업연구원장으로 활동하면서 기업승계와 장수기업 연구에 힘쓰고 있다.
독일의 히든챔피언과 장수기업을 오랫동안 연구해 온 기업승계 전문가로, 가족기업 경영과 후계자 육성, 기업의 소유·경영권 승계뿐 아니라 기업의 가치와 철학을 다음 세대에 이어가는 문제까지 연구하고 있다.
